El Mapa del Cambio

Actualizado: 12 de nov de 2019

Feb.2018 | Publicado en LCNI/Mag - 2 | En la web: https://www.linkedin.com/pulse/otrorealestate-el-mapa-del-cambio-marcelo-satulovsky

Real Estate

La actividad inmobiliaria en términos amplios, el Real Estate, es la cadena de valor responsable de articular la producción y gestión del hábitat: los escenarios de la vida urbana, los espacios de la gente.

Una cadena que enfrenta un tiempo diferente a todo lo conocido. En Argentina, el retorno del crédito y la voluntad de hacer frente al déficit habitacional dominan el debate. Sin embargo, de Instagram a la medicina regenerativa, del Bitcoin a la cerveza artesanal, del co-working al grafeno, cantidad de factores muy diversos están reconfigurando los modos de habitar, de producir y gestionar los lugares, de pensar y hacer negocios. Eso impacta fuerte en una actividad que pese a su volumen económico y su relevancia social y ambiental, es a nivel global un sector de movimientos lentos y resistente al cambio: lo pone en crisis.

Pero crisis recordemos, es un momento de cambio; de riesgo y oportunidad. Antes que nada, es clave entonces reconocer que no se trata de cambios sueltos sino que se refuerzan entre sí, para dar lugar a un “ecosistema de cambio” que está generando un cambio de era en la actividad: #OtroRealEstate.

Retocar un poco las cosas para hacer más de lo mismo ya no alcanza. Frente a la magnitud de los cambios y al estado actual de nuestras ciudades, hoy para la ciudad y la actividad, para las empresas y mercados, la idea misma de sustentabilidad se conjuga en términos de innovación profunda. Necesitamos revisar #Paradigmas, repensar las #Lógicas y rediseñar los #ModelosDeNegocio. Es tiempo de hackear las dinámicas históricas del sector, para crear desde adentro lo que viene. #Sustentabilidad, hoy se dice #Disrupción.


Surfear La Ola

#SurfearLaOla de los grandes cambios capitalizándola como impulso para avanzar hacia nuevos objetivos; transitar la transformación o aún producirla, requiere contar con cierta panorámica de un escenario que es complejo y dinámico, un océano en movimiento. La intención de este paper es aportar algunas claves que nos permitan interpretar el escenario de cambios de manera sistémica, dando lugar a la suma constante de nuevas propuestas: trazar un mapa, un esquema-base, una carta de navegación para los escenarios de cambio.


Diseñando el tablero

a. Planteo conceptual

Trazar un mapa que permita ubicar los diferentes factores de cambio, lleva a plantearnos el cruce entre las áreas de la cadena de valor, y un agrupamiento simplificado de sus drivers. El esquema, en un golpe de vista debe permitirnos ubicar las innovaciones para monitorear su avance, analizar su interacción y evaluar su impacto en el sector, así como las nuevas demandas y oportunidades que generan para la innovación urbana-inmobiliaria.

b. Verticales - La cadena de valor

 “Arquitectónica -decía Kant- es el arte de construir sistemas, y la razón humana es por esencia arquitectónica”: nuestra mente tiende a construir sistemas para interpretar la complejidad, y para gestionarla[1].

Con ese mismo enfoque sistémico, la noción de “empresa desagregada” se replantea la interacción entre tres tipos básicos de actividades empresarias: la gestión de las relaciones con los clientes, la innovación en productos y la gestión de infraestructuras.[2]

El real estate responde a un patrón desagregado [3] que articula esas dinámicas diversas en un único modelo general de negocios [4]. Pero junto a ellas, la mirada a la cadena de valor no puede obviar lo relativo al desarrollo urbano, al tiempo que es insoslayable también su relación con el plano financiero.

Así, las verticales de nuestro mapa incluyen cinco grandes áreas de gestión:

- GESTIÓN URBANA | Actores clave: Instituciones públicas e intermedias - Foco: desarrollo urbano

- GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURAS | Actores clave: Arquitectos, constructores, proveedores - Foco: proyecto, producción física de obras, costos

- GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN (I+D) | Actores clave: Desarrolladores, emprendedores Foco: diseño y gestión estratégica del negocio

- GESTIÓN DE CLIENTES | Actores clave: Corredores inmobiliarios - Foco: relaciones, construcción de acuerdos

- GESTIÓN FINANCIERA | Actores clave: Inversores, administradores - Foco: movilización de capital, rendimientos.

c. Horizontales - Drivers de cambio: las líneas de impacto

A la vez la gestión urbana-inmobiliaria se ve impactada por líneas de innovación diversas, que se retroalimentan para estructurar ese ecosistema de cambio. A fin de interpretar su posición y monitorear su impacto, cabe agruparlas en función de sus drivers dominantes:

- POLITICO | Ej. de políticas de suelo y vivienda, a dinámicas de gestión intersectorial

- SOCIAL | Ej. cambio de paradigmas en valores, culturas, modos de vida, relaciones, consumos. 

- LEGAL | Ej. nuevos marcos generales y específicos; nuevas pautas, nuevos instrumentos, nuevos derechos.

- ECONÓMICO | Ej. el retorno del crédito , nuevas modalidades y vehículos de inversión.

Lógicamente, a esto se suma lo tecnológico. Pero dada la diversidad de líneas en marcha, y aun reconociendo su tendencia a la convergencia, a fin de clarificar el análisis cabe hacer una distinción según sean:

- TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN | de la gestión de datos

- TECNOLOGÍAS DE LO TANGIBLE | de las cosas: nuevos materiales, procesos productivos, etc.

- BIOTECNOLOGÍA | salud, alimentos, extensión de la vida, singularidad, etc.

El Mapa

El cruce entre las áreas de gestión de la cadena de valor y las líneas de cambio, conforma el “mapa” de los factores que en conjunto están delineando una nueva era en el Real Estate. 

Toda propuesta de cambio implica un cruce entre la gestión de la innovación y su foco en la creacion de valor, en la gente, lo cual se conjuga en el rediseño del #ModeloDeNegocios, ya sea para la actividad en general o para un área específica. Esto configura pues, el centro de los escenarios de cambio.

En orden al patrón de negocios desagregado en torno a ese centro reconocemos a la vez una “zona núcleo” que define el ámbito de especificidad de la actividad, dada por el cruce entre la gestión de infraestructura, I+D y de clientes, y las líneas de cambio en lo social, económico y las tecnologías de información y comunicación. Alrededor aparecen campos de atención primaria, con alto potencial de impacto sobre lo específico, que incluyen la gestión urbana y el plano financiero, así como las innovaciones en lo legal y las tecnologías de lo tangible. Por fuera, las innovaciones en lo político y las tecnologías vinculadas a lo biológico constituyen áreas de atención secundaria, cuyo impacto en el sector estará siempre mediado por factores más cercanos al núcleo de la actividad.


Otro Real Estate | El escenario

Toda gestión estratégica requiere primero de una mirada compartida. Como muestra el cuadro, tan solo la carga sobre el esquema-base de algunos primeros factores da cuenta de la complejidad de un escenario donde cada factor entraña riesgos a los modelos tradicionales mientras a la vez conforman un gigantesco mapa de oportunidades.

Esta “carta de navegación” sin duda varía constantemente. Entre todos deberemos ir ajustando, corrigiendo, sabiendo que el trabajo recién comienza. Con el mapa a la vista se trata de repensarnos como sector. De hackear las antiguas #Lógicas rediseñándolas creativamente desde adentro. De gestionar el cambio para construir ese #OtroRealEstate de cara a su responsabilidad social como actor clave para el Desarrollo económico, social y urbano-ambiental de nuestras ciudades.

Con el escenario a la vista, cabe finalmente sugerir algunas premisas para el rediseño:

- “No hay cuchara” aprendía Neo en la antesala del Oráculo (Matrix, 1999). Esta “realidad” en apariencia sólida, nace del cruce de nuestras percepciones y antiguos aprendizajes. Repensar los #Paradigmas con que venimos trabajando crea nuevas realidades, abre la posibilidad de lo diferente.

- “No hay camino” decía Serrat (1969). Nadie sabe adónde conduce esto, no hay ruta ni destino prefijado. “Tendencia no es destino, proyecto es destino” indicaba Argan (1969) reivindicando la capacidad de proyectar futuros diferentes y proyectarnos en ellos, de hacer camino al andar.

- El mapa no es el territorio, ni la carta es el mar, sino esquemas de interpretación. Transitarlos implica acción, una toma constante de decisiones en entornos inciertos y complejos. La respuesta pues, debe ser sistémica: somos-en-red. Caminar juntos nos permite generar la sinergia necesaria para co-construir esos caminos: la respuesta al cambio es reflexión/acción, y es en red.



Arq. Marcelo Satulovsky, MDI

@marcelosatu | BA, Feb.2018


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Notas:

[1] SATULOVSKY, M. - Arquitectónica, sistemas, enfoques y estrategias - Tesis MDI, Univ. Politécnica de Madrid/UCA - BA/Madrid, 1997. A partir de un enfoque sistémico, hace dos décadas señalábamos ya la existencia de un núcleo 3D en la actividad, integrado por las dimensiones productiva, comercial y financiera, proponiendo opciones para su rearticulación con apoyo en la tecnología y la evaluación sistemática de proyectos.

[2] HAGEL Y SINGER - La empresa desagregada - Harvard Business Review. 1999. La idea de la “empresa desagregada” parte de entender que existen tres tipos básicos de actividades empresarias: relaciones con los clientes, innovación de productos y gestión de infraestructuras, donde “cada tipo tiene imperativos económicos, competitivos y culturales diferentes. Por eso, si bien pueden coexistir en una empresa lo ideal es ‘desagregarlas’ en entidades independientes para ganar enfoque..”

[3] PIGNEUR & OSTERWALDER - Generación de Modelos de Negocios. Ed. Deusto, Barcelona, 2010. “En arquitectura la noción de ‘patrón’ refiere a soluciones que asumen un carácter arquetípico, replicables así en su esencia aunque no necesariamente en su forma”. A partir de esto los autores analizan casos de características semejantes que definen “patrones” de modelos de negocio.

[4] SATULOVSKY, M. - Repensarnos: notas en torno a la actividad inmobiliaria y los modelos de negocios – FEDI/ Cámara Inmobiliaria Argentina, BA 2014.


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